เมื่อเดือนกุมภาพันธ์ที่ผ่านมา The 2026 Gen Xperience Report ได้สำรวจพนักงานกว่า 4,000 คนทั่วโลก และสรุปออกมาเป็นตัวเลขหนึ่งที่ฝ่าย HR ทั่วโลกควรต้องจับตา

 

61% ของพนักงาน Millennials และ 59% ของ Gen Z พร้อมลาออกทันที ถ้าองค์กรไม่มีนโยบายสุขภาวะทางจิตใจที่จับต้องได้ นอกจากนั้น  29% ของ Millennials และ 24% ของ Gen Z กำลังแบกความเครียดจากงานในระดับ ‘มากถึงมากที่สุด’ เมื่อคนแบกรับของหนักขนาดนั้น การโยนขนมให้กิน หรือพาไปเลี้ยงข้าวเย็นวันศุกร์สิ้นเดือนจึงไม่ใช่คำตอบ มันแค่ทำให้ดูเหมือนว่าองค์กรสนใจ โดยที่ไม่ต้องเปลี่ยนอะไรจริงๆ 

 

ทำไม Gen ใหม่ถึงไม่อยากเป็นผู้บริหาร :

 

 คนยุคก่อนอาจคุ้นเคยกับการตั้งหน้าตั้งตาทำงานเพื่อจะไต่เต้าสู่ตำแหน่งหน้าที่ที่สูงขึ้น ค่าตอบแทนสูงขึ้น สวัสดิการดีขึ้น แต่น่าแปลกที่คนยุคนี้ไม่ได้เป็นแบบนั้น

 

Deloitte’s 2025 Global Gen Z and Millennial Survey พบตัวเลขที่น่าสนใจมาก มีเพียง 6% ของคนทำงาน Gen ใหม่ที่ต้องการเป็น C-suite ไม่ใช่เพราะขาดความทะเยอทะยาน แต่เพราะพวกเขาทำการคำนวณแล้ว ตำแหน่งสูงแลกมาด้วยเวลาชีวิต ค่าครองชีพพุ่งขึ้นในขณะที่รายได้ที่แท้จริงไม่ได้โตตาม และ AI กำลังเข้ามาเปลี่ยนรูปแบบงานที่พวกเขาลงทุนเรียนมา แปลว่าสมการมันไม่ลงตัว 

 

เมื่อโครงสร้างแรงจูงใจเดิมพัง การบอกให้ “อดทนเข้าไว้ แล้วจะได้รับผลตอบแทน” จึงเป็นคำพูดที่โน้มน้าวคนไม่ได้อีกต่อไป

 

พนักงานควรทำอย่างไรเมื่อแบกไม่ไหว :

 

แม้เทรนด์โลกจะบอกให้เราหันมารักตัวเอง แต่ในมุมของการเติบโตในสายอาชีพ การเลือกหนีปัญหาหรือทำตัวเฉยชาใส่งานอาจไม่ใช่ทางออกที่ยั่งยืนที่สุด 

 

การรักษาใจไม่ได้แปลว่าเราต้องทิ้งความรับผิดชอบ แต่คือการรู้จัก ‘ขีดเส้นแบ่งอย่างเป็นมืออาชีพ’

 

คุณสามารถปฏิเสธงานที่ล้นมือได้ด้วยการสื่อสารที่ตรงไปตรงมาแทนที่จะเงียบหาย ลองเปลี่ยนเป็นการหารือกับหัวหน้าเพื่อจัดลำดับความสำคัญของโปรเจกต์ใหม่ เพื่อให้งานออกมามีคุณภาพที่สุดโดยที่ตัวคุณเองก็ไม่เจ็บหนัก 

 

ในยุคที่เทคโนโลยีหมุนไว ทักษะที่จะช่วยเป็นเกราะป้องกันให้คุณเติบโตต่อไปได้ ไม่ใช่ความเก่งกาจเรื่องซอฟต์แวร์ แต่คือทักษะที่หุ่นยนต์ไม่มีวันทำได้อย่าง ‘ความล้มแล้วลุกไว’ และ ‘ความเข้าอกเข้าใจเพื่อนมนุษย์’

 

แล้วองค์กรต้องเปลี่ยนอะไรบ้าง :

 

หลายองค์กรชั้นนำเริ่มนำ Framework for Workplace Mental Health and Well‑Being จาก U.S. Surgeon General มาใช้เป็นกรอบทำงาน แทนที่จะเดาเอาเอง มันมีสี่เสาหลักที่ลงมือทำได้ทันที

 

1)ความปลอดภัย ทั้งทางกายและทางจิตวิทยา หัวหน้าต้องสร้างพื้นที่ให้คนกล้าพูดว่า “ไม่ไหว” โดยไม่ต้องกลัวถูกตีตราว่าอ่อนแอ รวมถึงกำหนดนโยบาย right to disconnect (การไม่ติดต่อกันเรื่องงานหลังเวลาเลิกงาน) ให้ชัดเจน ไม่ใช่แค่พูดในการประชุม

 

2)ชุมชน ความเหงาในที่ทำงานทำให้คนหมดไฟเร็วกว่าภาระงาน องค์กรที่ฉลาดจะใช้คนที่มีความยืดหยุ่นทางอารมณ์สูงขึ้นมาเชื่อมช่องว่างระหว่างเจเนอเรชัน แทนที่จะปล่อยให้แต่ละกลุ่มอยู่ในฟองอากาศของตัวเอง

 

3)ความยืดหยุ่น เลิกบังคับว่าต้องสมดุลชีวิต-งานแบบเดียวกันทุกคน ให้พนักงานออกแบบรูปแบบการทำงานของตัวเองได้ ตราบใดที่ผลลัพธ์ยังตรงตามที่ตกลงกัน

 

4)ความหมาย เงินเดือนที่ยุติธรรมต้องมาคู่กับความรู้สึกว่างานที่ทำมีผลกระทบจริง คนที่รู้ว่าตัวเองมีความหมายต่อองค์กร ไม่ต้องการแรงผลักดันจากภายนอกมากนัก

 

องค์กรที่จะอยู่รอดในทศวรรษนี้ไม่ใช่องค์กรที่จ่ายโบนัสสูงที่สุด แต่คือองค์กรที่มองพนักงานเป็นมนุษย์ที่มีขีดจำกัด และออกแบบระบบให้คนทำงานได้โดยไม่ต้องพังก่อน

 

เพราะธุรกิจที่จะวิ่งไปถึงเส้นชัย ต้องการฟันเฟืองที่ยังหมุนได้ ไม่ใช่ฟันเฟืองที่ตายสนิท

 

ที่มา the standard

วันที่ 30 มีนาคม 2569